인천의 물류이야기 ⑪ 6시그마

성공과 성장의 열쇠
이석주
(이납 대표이사, 인천동북아물류대학원 겸임교수)

우리나라 기업의 제조공정 업무과 프로세스 품질은 5시그마(대략 230ppm) 안팎인데 비해 비제조 부문은 2~3.5시그마 전후로 크게 낮다.
비제조부문에서 공공부문은 2.5시그마(158,655ppm)이하, 일반기업은 3.5시그마(22,750ppm)이하로 제조기업과 비교해 볼 때 공공부문은 500배, 일반 기업은 100배 가량 업무처리 품질이 나쁘다고 할 수 있다.
만일 한 제조업체의 평균 품질 수준이 3시그마라면 업무와 프로세스의 나쁜 품질로 인한 불편과 부정확, 재작업 등으로 추가 되는 비용 증가로 파산할 것이다.
일반적으로 Cost Of Poor Quality(COPQ, 불량 품질로 인한 매출 대비 비용 부담율)가 3시그마는 25~40%, 4시그마는 15~25%, 5시그마는 5~15%, 6시그마는 1% 이하로 나타나고 있다.
역으로 비제조업체의 현 업무 수준을 3에서 4시그마로 향상시키면 GE, City Bank, Bank of America 등의 선진 기업 사례에서 보듯 품질 비용부담율이 10~15% 정도 줄어들게 될 것이다.
그렇다면 비제조부문의 업무품질 향상은 어려울까.
제조부문 데이터는 정량적이지만 비제조부문 데이터는 정성적이라 측정이 어려운 점이 있다.
가능하다 해도 데이터의 산포가 커서 문제해결을 위한 사용이 쉽지 않은 점도 있다.
그래서 비제조부문에서는 업무 분석과 문제 인식을 통해 데이터의 불필요한 산포를 제거하고 난 후 개선 방법을 사용하기도 한다.

하지만 필자 경험으로 볼 때 전반적으로 제조부문에 비해 업무 품질 향상이 훨씬 쉽고 비용도 적게 든다.
비제조부문은 현재 업무를 철저히 분석하고 업무 향상 지표만 발굴하면 되기 때문이다.
실제 업무 시간중 순수 업무 시간은 20~30%에 불과하고, 나머지는 준비, 대기, 결재, 승인 등 불필요한 업무(Non Value Added Process)가 차지한다.
순수 업무시간도 업무처리 능력이 개인별로 차이가 크기 때문에 업무를 정형화하면 상당한 효과가 기대된다.
여기서 Cross Functional Process Mapping(CFPM)을 사용한 방법론이 다른 Process Mapping 보다 탁월한 결과를 가져온다.
이유는 CFPM이 업무 추진 조직간 상호작용, 업무의 상세한 Task까지 잘 표현하고 있기 때문이다.
아울러 비제조 부문의 6시그마 추진시에는 제조부문과는 달리 업무를 잘 이해하는 내부 직원과 Mapping, 관련 METRICS 등을 산출하는 소수의 외부 전문가만 있으면 충분하다.
구체적으로 비제조부문중 물류산업의 6시그마 적용은 어떻게 해야 할까.
우선 CFPM을 사용하여 업무를 분석, Mapping하고 불필요한 업무를 제거한 다음 업무 성과를 측정할 수 있는 다양한 척도(METRICS)를 만든다.
이후 기존 DMAIC 방법을 이용해 6시그마를 추진하면 된다.
6시그마 추진결과는 BSC(Balanced Score Card), BPM 등과의 연계도 가능하다.
결론적으로 이제 기업과 공공기관 경영자들은 6시그마를 제조 분야 품질 해결을 위한 단순 도구가 아니라 기업의 성공과 성장을 보장하는 경영혁신 방법으로 인식해야 한다.